Grandes idées, ressources limitées

Notre équipe était invitée à intervenir au rassemblement de la nouvelle vague municipale en mars dernier dans le cadre d'un panel intitulé: Ressources limitées et créativité. Mélodie Georget a pu contribuer au débat en compagnie de Catherine Hamé de la MRC des Pays-d'en-Haut, de Philôme La France, maire de Petit-Saguenay et de Bruno Paradis, maire de Price.

Dans un Québec où la grande majorité des municipalités sont de petite taille ( 40 % comptent moins de 1 000 habitants et 80 % moins de 5 000 ) les administrations locales doivent composer avec des ressources financières limitées. Leur marge de manœuvre repose essentiellement sur la taxe foncière, qui représente en moyenne 70 % de leurs revenus, alors même que de nouvelles responsabilités leur sont confiées sans compensation adéquate.

À cela s’ajoute une explosion des coûts d’infrastructures. Entre 2015 et 202, l’UMQ a mis en lumière des hausses allant de 51 % à 123 % selon les types de projets. Le tout survient dans un contexte de crises multiples : logement, itinérance, infrastructures, environnement, démocratie locale. Face à ces défis, une question s’impose : comment une petite ville peut‑elle faire preuve de créativité pour atteindre ses objectifs malgré des ressources limitées?

Mme Georget a rappellé qu'atteindre des objectifs ambitieux dans une petite ville avec des moyens limités exige une combinaison de créativité, de rigueur et d’audace. À Mont‑Saint‑Hilaire, cette réalité a façonné une culture organisationnelle forte, centrée sur l’efficacité, la collaboration et la capacité à saisir les opportunités lorsqu’elles se présentent.

L’un des leviers essentiels est la recherche de financement externe. Au fil des années, le réflexe des subventions est devenu une compétence incontournable au sein de l’administration. Certains employés sont même devenus de véritables experts dans l’art de monter des demandes solides, sans dépassement de coûts, en maximisant chaque dollar investi. Cette approche s’est enracinée lors d’une « année de revenus » qui a marqué les esprits et instauré une culture durable : toutes les équipes se sont mobilisées, fières de contribuer à un effort collectif plutôt qu’à des gains individuels. Aujourd’hui, la veille sur les subventions fait partie intégrante du travail quotidien, et chaque service participe à amplifier l’impact des fonds obtenus.

Cette efficacité repose aussi sur une culture interne forte. La Ville privilégie les formations communes, plutôt que des apprentissages isolés par service. En développant ensemble les mêmes réflexes, le même langage et les mêmes méthodes, l’organisation gagne en agilité et en cohérence. Cette manière de travailler renforce la capacité des équipes à avancer dans la même direction et à atteindre plus rapidement leurs objectifs.

Les ententes de collaboration constituent un autre pilier majeur. Mont‑Saint‑Hilaire entretient plusieurs partenariats structurants avec des organismes locaux, notamment des OBNL. L’exemple de l'entente avec Connexion Nature illustre bien comment une collaboration bien définie peut permettre d’atteindre des cibles importantes, notamment en matière de protection du territoire et de lutte aux changements climatiques. La Ville reconnaît qu’elle ne peut pas tout faire seule : impliquer les acteurs de la société civile permet de rester connecté au milieu, tout en bénéficiant de l’expertise et de la capacité d’action de partenaires engagés. Ces ententes, lorsqu’elles sont claires, bien cadrées et fondées sur la confiance, deviennent des leviers puissants pour obtenir des résultats concrets.

La collaboration intermunicipale s’inscrit dans la même logique. Qu’il s’agisse de projets partagés comme Loco Motion développé en partenariat avec Beloeil, d’ententes de services en loisirs, de mutualisation d’équipements — comme un canon à neige prêté ou loué aux municipalités voisines — ou encore d’infrastructures communes, ces initiatives permettent à de petites villes d’accéder à des ressources qu’elles ne pourraient assumer seules. La mutualisation devient alors une forme d’innovation territoriale.

Pour l'équipe de Transition MSH, les fonds dédiés jouent également un rôle stratégique. À Mont‑Saint‑Hilaire, avec l'élection du nouveau conseil en 2021, une politique d’attribution des surplus annuels a permis la création d’une réserve financière destinée à l’acquisition de terrains à des fins de conservation. Depuis l’adoption du règlement en 2022, la Ville s’engage à y verser au moins 50 000 $ par année, avec la possibilité d’y consacrer jusqu’à 15 % de son surplus annuel. Cette vision à long terme a porté ses fruits : entre 2021 et 2025, ce sont 70 hectares de milieux naturels qui ont été protégés, et l’année dernière a marqué un record historique en matière d’acquisitions. (conulter d'article: Viser l'équilibre à ce sujet) Cette démarche témoigne d’une volonté ferme de préserver le patrimoine naturel pour les générations futures.

Enfin, atteindre ses objectifs, c’est aussi savoir saisir les opportunités exceptionnelles lorsqu’elles se présentent. L’exemple du don patrimonial du Manoir Rouville‑Campbell en 2022 en est la preuve. Bien que le processus pour trouver le bon opérateur ait exigé temps et travail considérable et imprévu, cette occasion unique a permis d’envisager la transmission d’un patrimoine d’une valeur inestimable à la communauté hilairemontaise.

En somme, même avec des ressources limitées, nous avons pu mettre l'accent sur le fait qu'une petite ville peut accomplir de grandes choses lorsqu’elle mise sur la créativité financière, la force de sa culture interne, des partenariats solides, une gestion stratégique de ses fonds et une capacité à reconnaître les opportunités porteuses. Mont‑Saint‑Hilaire en est un exemple inspirant et c'est avec fierté que nous avons pu présenter ces acquis aux autres élus municipaux de la Nouvelle Vague.